СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ 5
1.1 Сущность конкурентной стратегии предприятия 5
1.2. Виды конкурентных стратегий 17
1.3. Методические основы разработки конкурентной стратегии организации 23
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Магнолия» 40
2.1. Характеристика ООО «Магнолия» 40
2.2. Анализ конкурентоспособности организации и разработка конкурентной стратегии предприятия 50
2.3. оценка экономической эффективности разработанной конкурентной стратегии 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 77
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 81

Advertisement
Узнайте стоимость Online
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Единоразовая консультация
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Прикрепить файл
Рассчитать стоимость

Работа № 3908. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

ВВЕДЕНИЕ
В сложившейся ситуации для успешной конкурентной борьбы предприятиям необходимо не только обновлять технологии и технологическое оборудование изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования также выявлять свои возможности слабые стороны и уязвимые места конкурентов но и оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять ее основные направления.
Рыночные условия функционирования российских предприятий требуют новых стратегических подходов к решению проблемы их конкурентоспособности. Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка предполагает активный поиск и разработку каждым из них собственной стратегии повышения их конкурентоспособности. Именно конкурентная стратегия устанавливает направление деятельности предприятия в определении типа конкурентного преимущества и формирования ресурсного потенциала его реализации. Конкурентные преимущества которыми обладают на конкретном рынке хозяйствующие субъекты являются существенными факторами конкурентной ситуации на рынке.
Целью данной работы является разработка конкурентной стратегии для компании ООО «Магнолия»и оценка ее экономической эффективности.
Предмет исследования конкурентная стратегии предприятия ООО «Магнолия».
Объект исследования –ООО «Магнолия».
Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих
задач
изучить сущность конкурентной стратегии
изучить виды конкурентных стратегий
структурировать методические основы разработки конкурентной стратегии организации
оценить конкурентоспособность компании
разработать конкурентную стратегию для данной компании
оценить экономическую эффективность разработанной конкурентной стратегии
Конкурентной стратегии как сложной системе посвящено значительное количество трудов. Среди них можно отметить труды таких авторов как Азоев Г.Л. Альтшулер И.Г. Ансофф И. Вакуров А.М. Виханский О.С. Дей.Дотлер Филип.Кэмпбел Д. Стоунхаус Дж. Хьюстон Б.Ламбен Ж. Моборн Р. Чан Ким У. 0’Шонесси Дж. Пино Р.Портер М.Е. Савельева Н.А.Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Трейси М. Ф. Вирсема. Фасхиев X. Хамел Г. К. Прахалад. Юданов А.Ю.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙСТРАТЕГИИ
1.1 Сущность конкурентной стратегии предприятия
Термин «стратегия» в менеджменте в 1960х годах И. Ансофф в своей работе определяет как способ использования ресурсов . Дж. О’Шонесси соглашается с таким толкованием «Поскольку способ использования ресурсов задается в бюджете организации постольку получается что стратегия — это бюджетное планирование» . Аналогично определяет это понятие и П. Дойль «Стратегия — это комплекс принимаемыхменеджментом решений по размещению ресурсов предприятия» .
Однако существует немало стратегических вопросов не имеющих прямого отношения к размещению ресурсов.
Иное определение понятию «стратегия» дает А. Чандлер «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия курса действия и распределения ресурсов» . Р. Олдкорн понимает под стратегией «способ достижения наших целей» .
В настоящее время авторами представлены различные определения стратегии. Ознакомившись с предоставленными выше а также в таблице 1.1 определениями стратегии автор дает свое определение данного понятия.
Стратегия это направление движения компании ее политика действия для осуществления и достижение целей организации. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический план должен обосновыватьсяобширнымиисследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективноконкурировать в сегодняшнем мире бизнеса фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли рынке конкуренции и других факторах.
Таблица 1.1
Виханский О.С. Стратегия это долгосрочное качественно определенное направление развития организации касающееся сферы средств и формы ее деятельности системы взаимоотношений внутри организации а также позиции организации в окружающей среде приводящее организацию к ее целям
Турусин Ю.Д. Стратегия генеральное направление движения генеральный путь генеральная линия поэтапного достижения цели то есть основное ведущее направление движения для поэтапного достижения какихлибо целей.
Томпсон А.А. Стратегия образ действий которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей.
Долматов К.Ю. Стратегия принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата имеющего долгосрочные последствия.
ФатхутдиновВ.А. Стратегия программа план генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.
Зуб А.Т. Стратегия система управленческих решений способ достижения целей организации.
Чандлер А. Стратегия метод установления долгосрочных целей организации программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов
Можно отметить что большинство авторов склоняются к тому что определять стратегию как направление деятельности предприятия. При этом Виссема Х. и Виханский О.С. связывают стратегию с ресурсами предприятия однако Виханский выделяет не только цели и ресурсы но также отмечает связь с внешним окружением предприятия. Остальные авторы данного подхода связывают стратегию предприятия с его целями предприятия и их реализацией.
Также к стратегии подходят как к плану Куин Мескон который по мнению авторов связан с целями предприятия. Таким образом стратегия представляется планом по реализации целей предприятия.
Портер и Томпсон связывают стратегию с способом действия но если Томпсон связывает стратегию и достижение целей то по Портеру стратегия – это способ достижения конкурентных преимуществ.
Можно отметить что первая группа авторов более точно подходит к пониманию сути стратегии. Стратегия определенное направление развития организации учитывающее внутреннюю и внешнюю среду организации и позволяющее добиться целей предприятия.
Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях
корпоративная стратегия или стратегия совокупности направлений бизнеса
конкурентная стратегия или стратегия по отдельным направлениям бизнеса
функциональная стратегия или стратегия внутри какоголибо направления бизнеса.
Корпоративная стратегия это определение ценностей компании находящих выражение в финансовых и других целях. Выявление создание или приобретение ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса и в силу этого возникает ясность что следует делать а от чего нужно отказаться.
Конкурентная стратегия определяет то как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключаетсяв том каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение явное или неявное группы потребителей на которых нацелена компания и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплениюпотенциальных преимуществ компании на рынке.
Функциональные стратегии маркетинговая стратегия финансовая производственная технологическая и стратегия исследований и разработок усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить как и в какой степени они соответствуют конкурентной и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.
Для обеспечения уверенной позиции на рынке организация должна уделять особое внимание разработке конкурентоспособной стратегии.
Далее перейдем к понятию конкурентной стратегии.
На основании рассмотренных определений в таблице 1.2 автор склоняется к следующему определению термина.
Конкурентная стратегия это разработка действий компании направленных на достижение устойчивой выгодной конкурентной позиции и ее закрепление на максимально продолжительный отрезок времени путем предупреждения и отражения действий конкурентов способных ухудшить конкурентную позицию организации и создания таких условий в которых возможности влияния конкурентов на достижение организацией своих целей будут сведены к минимуму.
Таблица 1.2
Определение конкурентной стратегии
Автор «конкурентная стратегия»
Б.А. Райзберг Л.Ш. Лозовский Е.Б.Стародубцева Образ долговременных действий формы в борьбе с конкурентами опирающийся на повышение качества товаров снижение издержек дифференциацию продукта проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ
А. Смит Разработка честных действий осуществляющихся между субъектами рынка с целью получения выгодных условий продажи и покупки товаров основной метод изменение цен
А. Маршалл Разработка действий в борьбе за редкие экономические блага за деньги потребителя на которые их можно приобрести
Й. Шумпетер Действия направленные на улучшение существующих в компании товаров услуг или что эффективнее разработка нового товара новой технологии новых ресурсов или нового типа организации
Р. Пино Стратегия нацеленная на усиление собственной мощи компании за счет концентрации на развитии и самосовершенствовании для нейтрализации сильных сторон конкурента и подчинение последнего своим действиям.
М. Портер «Стратегия конкурентной борьбы это оборонительные или наступательные действия направленные на достижение прочных позиций в отрасли на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций».
Г. Хамел Мероприятия направленные на развитие ключевых конкурентных преимуществ организации особые способности фирмы и внутренние ресурсы
Д.Дей «Обоснованная конкурентная стратегия это сформулированная словами перспектива. Она выражает сущность и общую направленность действий определяя каким образом бизнес предполагает конкурировать на том рынке который он хочет обслуживать и каковы результаты которых он хочет достигнуть.»
М.Трейси Ф.Вирсема Определяется выбором одной из трех ценностных дисциплин или способа доставки потребителю той или иной ценности производственное совершенство лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании желающие доминировать на своих рынках должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства.
Ю.Б. Рубин Разработка конкурентного поведения компании на всех ее структурных уровнях производственном сбытовом финансовом инновационном кадровом и других.
М.Гельвановский В. Жуковская И. Трофимова обладание свойствами создающими стратегические преимущества для субъекта экономического соревнования стратегия микроконкурентоспособности соотношение цены и качества конкретных товаров производимых отдельными предприятиями и фирмами или оказываемых ими услуг
Рисунок 1.2 – Понятие конкурентной стратегии
Таким образом большинство авторов сходятся во мнении что конкурентная стратегия предприятия – это совокупность действий предприятия для получения конкурентных преимуществ.
Цель конкурентной стратегии достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Она заключается в том чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой чем у конкурентов потребительской ценности. Кроме того в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции а также тактические действия предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры .
Конкурентоспособность в широком смысле это оценочная категория которая характеризует возможность оцениваемого объекта успешно конкурировать.
Конкурентоспособность организации это способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками .
Конкурентоспособность степень преимущества продукта на рынке по сравнению с другими продуктами аналогичного значения. Конкурентоспособность организация приобретает благодаря конкурентному преимуществу.
Конкурентное преимущество активы или другие достоинства фирмы дающие ей преимущества над конкурентами . Уточним данное определение.
Конкурентное преимущество это те характеристики свойства товара или марки которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство является относительным определяется по сравнению с конкурентом занимающую наилучшую позицию на рынке. Внешнее базируется на отличительных качествах товара которое образует ценность для покупателя за счет сокращения издержек илиповышения эффективности. Внутренние базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства менеджмента компании позволяющеедобиться себестоимости меньшей чем у конкурента . На формирование конкурентного имущества оказывают влияние ключевые факторы успеха.
Ключевые факторы успеха факторы которые обеспечивают предприятию высокие достижения формируются за счет способности управления компании в способности уяснить и удержать в максимально длительном времени преимущества компании по сравнению с конкурентами.
Они обеспечивают уникальность собственной марки в течении длительного времени удовлетворяют потребности клиента строятся на способностях ресурсах предприятия.
Возможность компании успешно конкурировать на рынке определяется следующими ключевыми факторами
способность компании выявлять и учитывать в дальнейшем действие конкурентных сил и их динамику
возможность организации мобилизовать и управлять ресурсами
необходимыми для реализации выбранной конкурентной стратегии .
Также к ключевым факторам успеха влияющим на конкурентное преимущество многие авторы относят
технологические высокийнаучноисследовательский потенциалспособность к производственной инновационной деятельности
производственные полное использование производственногоэффекта масштаба и опыта высокое качество производства оптимальное использование производственных мощностей высокая производительность необходимая производственная гибкость
маркетинговые полноеиспользованиемаркетингового эффектамасштаба и опыта высокий уровень послепродажного обслуживания широкая продуктовая линия мощная сбытовая сеть высокая скорость доставки продукции низкие затраты на сбыт
управленческие умение быстро реагировать на изменения во внешней среде наличие управленческого опыта умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР
прочие мощная информационная сеть высокий имидж выгодное территориальное расположение умение защищать интеллектуальную собственность .
Рисунок 1.3 – Конкурентное давление внутри отрасли
Также введем определение «фокус конкуренции». Это параметры по которым клиенты выбирают покупателя. На выбор могут повлиять
инструменты компании маркетинговые рекламные инструменты качество предмета продажи бренд сопроводительные услуги продавца и т.д.
инструменты продавцов коммуникативная личностная профессиональная эффективность продавца
конкурентные преимущества выгодная для фирмы разница в сознании клиента между данной компанией или ее конкурентами.
Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том чтобы овладеть этими правилами а также быть способным менять их в интересах компании. В любой отрасли правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах см. рис. 1
«эмоциональные» ценности что товар делает для потребителя Таким образом конкурентоспособность компании зависит от ее
конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество это эксклюзивная ценность которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами. На формирование преимущества влияют ключевые факторы успеха. А ценность особенность которой обладает система хранит в себе или стремится получить в будущем.
Достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг является целью конкурентной стратегии. Кроме того это разработка действий компании направленных на достижение устойчивой выгодной конкурентной позиции и ее закрепление на максимально продолжительный отрезок времени путем предупреждения и отражения действий конкурентов способных ухудшить конкурентную позицию организации и создания таких условий в которых возможности влияния конкурентов на достижение организацией своих целей будут сведены к минимуму.
Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечениипокупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг.
Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
Сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Каждая из пяти стратегий обеспечивает организации различные положения на рынке и предусматривает различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах сосредоточиваются на деятельности связанной с относительно низким риском и концентрируются на существующих товарах и рынках.
Портер М. по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции
лидерства по издержкам
дифференциации
фокусирования на издержках или дифференциации.
При выборе стратегии лидерства по издержкам предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Оно ориентируется на широкий рынок и производит товар в большом количестве. При этом предприятие концентрирует внимание и усилие не на том чем отличаются потребности отдельных групп потребителей а на том что в этих потребностях общего. В центре внимания всей стратегии создание внутреннего конкурентного преимущества которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками .
Сущность стратегии дифференциации состоит в том чтобы находить пути быть единственным кто предлагает покупателям дополнительные преимущества в товаре которые они хотят видеть и постоянно поддерживать эти преимущества .
В отличие от стратегии лидерства по издержкам которое может быть получено только одним способом путем эффективной структуры затрат дифференциации можно добиться различными путями. Выделим три основных подхода используемых в стратегии дифференциации
Разработка таких характеристик товара которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции предприятия изготовителя.
Создание особенностей товара повышающих результативность его применения потребителем.
Придание товару черт повышающих степень удовлетворения покупателя статус имидж стиль .
Дифференциация определяющая полезность предложения может заключаться в самой продукции в услугах в персонале в имидже марки. По характеру направления можно выделить инновационную и маркетинговую стратегию дифференциации.
Стратегиядифференциации – этостратегия становитсяпривлекательнымконкурентнымподходомпо меретого какпотребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.
Как правило дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество когда она базируется на техническом совершенстве
качестве изделий
превосходном обслуживании клиентов .
Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность. Типичные ошибки при проведении дифференциации
попытка дифференциации на основе чеголибо что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния и этот факт осознан покупателем
усилия по дифференциации когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам а характеристики товарауслуги превосходят потребности покупателя
попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара чем выше цена за дифференциацию тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами
игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении
непонимание или отсутствие знаний о том что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.
Стратегия фокусирования специализации это типовая бизнес стратегия которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей а также специализацию на отдельной части продукции или географическом регионе.
В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевойсегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности особых требований к использованию товара или особых характеристик товара которые привлекательны только для отдельного региона.
Цель состоит в том чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достигнуть преимущества если иметь более низкие чем у конкурентов издержки на заданной рыночной нише иметь возможность предложить потребителям данного сегмента чтото отличное от конкурентов.
Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам довольно типичный подход для бизнеса .
Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу распределению и рекламе концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов продающих товары без излишеств со скидкой но с товарной маркой производителя.
Сфокусированные стратегии становятся привлекательными когда выполняется большинство из следующих условий
сегмент слишком большой чтобы быть прибыльным
сегмент имеет хороший потенциал для роста
сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов
компания использующая стратегию фокусирования имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте.
Можно выделить четыре основных вида стратегий конкурентной борьбы и соответствующих им предприятий ориентированных на различные целевые рыночные сегменты и соответственно различные условия экономической среды и разные ресурсы находящиеся в расположениипредприятия виоленты коммутанты патиенты и эксплеренты .
Виолентная стратегия характерна для предприятий действующих в сфере массового производства. Фундаментальный источник силы придерживающихся её предприятий заключен в том что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Стратегия виолентов опираясь на свою гигантскую силу предприятие старается доминировать на обширном рынке по возможности вытесняя с него конкурентов. Оно привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью средний уровень качества своих изделий.
Патиентная стратегия типична для предприятий вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такое предприятие контролируя набольшую часть обширного рынка завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары оно предоставляет тем кого не устраивает стандартная продукция.
Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд клиентов.
Автор работы приходит к выводу что существует большой выборсовременных конкурентных стратегий подбор и использование которых должно основываться на результатах анализа поставленных целей и экономического потенциала предприятия.
1.3. Методические основы разработки конкурентной стратегии организации
Автор работы предлагает следующие этапы разработки конкурентной стратегии.
Разработка конкурентной стратегии организации начинается с четкого определения текущего состояния компании на основе оценки конкурентоспособности организации. Также на этом этапе проанализируем положение конкурентных преимуществ компании по отношению кпреимуществам конкурентов.
Следующим этапом является анализ внешней среды определение альтернатив и выбор итогового варианта стратегии компании. На данномэтапе также учитываем согласованность альтернативных стратегий с генеральной стратегией компании ценностями организации и т.п.
Разработка конкурентной стратегии схематично отображена на рисунке2.
Рис. 1.4 Разработка конкурентной стратегии
Теперь определим методы оценки конкурентоспособности организации и анализа окружающей среды которыми воспользуемся для разработки стратегии.
Осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель определить положение предприятия на исследуемом рынке. Данную цель можно достигнуть несколькими методами см. таблицу 1.4
Таблица 1.4
Методы оценки конкурентоспособности
Определение направления влияния факторов внешнего окружения
Проведя таким образом анализ внешней среды организации определив конкурентоспособность компании ее положение среди конкурентов выявив альтернативные варианты конкурентной стратегии и выбрав итоговый вариант мы подошли к этапу реализации стратегии контроля за ее выполнением и корректировкой первоначальных этапов. Данный этап является индивидуальным для каждой организации поэтому не будет рассматриваться в рамках данной модели.
Матрица направленной политики матрица ShellDMP
В 1975 г. компания «Shell» разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования матрицу 3х3 в основе которой лежат два показателя перспективы отрасли бизнеса и конкурентное положение компании табл.1.13.
Таблица 1.11
Модель ShellDMP
Привлекательности отросли
Низкая Средняя Высокая Удвоить объем производства или свернуть бизнес Усилить конкурентные преимущества Лидер вида бизнеса
Продолжить бизнес с осторожностью или частично свернуть производство Продолжить бизнес с осторожностью Стратегия роста
Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генерации денежной наличности
Конкурентная позиция бизнеса
Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей GEMcKinsey но в тоже время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса заложенной в модель БКГ.
Матрица ShellDMP – двухфакторная матрица размером 3х3. Она базируется на оценках как количественных так и качественных параметров бизнеса может применяться менеджерами только в качестве вспомогательного материала при принятии управленческого решения. Она не является прямым руководством к действию.
Стратегии конкурентной борьбы по модели ShellDMP
Позиция на матрице Стратегия
Лидер вида бизнеса Инвестирование в бизнес
Стратегия роста Сохранение занимаемых позиций
Стратегия генератора денежной наличности Незначительное инвестирование и получение максимального дохода
Стратегия частичного свертывания Превращение физических активов в денежную массу используя её для освоения более привлекательной отрасли
Стратегия свертывания бизнеса Уход с рынка распродажа активов
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Удержание позиций на рынке с целью извлечения прибыли далее постепенный уход с рынка
Удвоить объем производства или свернуть бизнес Инвестирование сопровождается большим риском в случае возможности лидерства либо уход с рынка
Продолжать бизнес с осторожностью Инвестирование небольшими порциями при проведении анализа отдачи бизнеса
Стратегия укрепления конкурентных преимуществ Инвестирование нацеленное на усиление конкурентных преимуществ
3. Модель предполагает возможность определения направления распределения инвестиций.
Согласно модели ShellDMP движение инвестиций должно происходить из направлений бизнеса находящихся в ячейке «Стратегия генератора денежной наличности» по направлениям «Стратегия укрепления конкурентных преимуществ» и «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» рис. 1.7.
Широкое распространение при стратегическом выборе получила матрица которая разработана Бостонской консультативной группой. Данная матрица стала более известна как матрица «Бостон Консалтинг Групп» или матрица БКГ .
При составлении матрицы БКГ учитывается весь продуктовый портфель предприятия причем на каждый продукт необходимо иметь следующую информацию
информация по объему продаж в стоимостном выражении
информация по доле продукта на рынке относительно ближайшего конкурента
информация по темпам роста рынка на котором функционирует организация.
Для построения матрицы нужно построить две оси доля относительно главного конкурента и рост рынка. Значения показателей «Высокий» и «Низкий» определяются как «выше 1» и «ниже 1». На основании двух данных показателей определяется положение товара на матрице подобно декартовой системе координат.
Из набора матриц БКГ если их выполнить для различных периодов времени можно построить своеобразный динамический ряд который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.
Подводя итог отмеченному выше матрица предполагает классификацию продуктов в соответствии стратегическим зонам в зависимости от особенностей распределения прибыли «звезды» «дойные коровы» «дикие кошки» или «вопросительный знак» «собаки» рис. 1.8 .
При анализе матрицы БКГ выделяют при выборе стратегий следующие направления
при росте рынка и увеличения доли рынка переход «знака вопроса» в «звезду»
при сохранении доли рынка стратегия для категории «дойные коровы» доходы данной категории распределяются на растущие виды продуктов и финансовые инновации
стратегия «сбора урожая» заключается в получении краткосрочной доли прибыли при максимально возможных размерах без учета сокращения доли рынка – данную стратегию используют для «дойных коров» которые лишены будущего а также для «знаков вопроса» и «собак»
стратегия ликвидации бизнеса или отказ от бизнеса для использования финансовых средств в других сферах данная стратегия характерна для «собак» и «знаков вопроса» которые не имеют возможностей инвестиций для улучшения своего положения.
Рисунок 1.8 Матрица БКГ
Матрица БКГ может быть использована для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов или бизнесединиц входящих в состав предприятия и их стратегических перспектив а также для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнесединицы и принятия решений о величине инвестиций вложений капитала в ту или иную бизнесединицу например действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций как правило остро нуждаются в постоянном притоке средств а у «денежных мешков» ограниченных в возможностях роста часто возникает излишек наличности. Таким образом при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли различные бизнесединицы .
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Магноллия»
2.1. Характеристика ООО «Магнолия»
ООО «Магнолия» является салономпарихмакерской расположенным в городе Тюмень по адресу ул. Ватутина 51. Основными общественнозначимыми целями фирмы является удовлетворение потребностей населения в парикмахерских косметологических услугах. Фирма действует в масштабах города Тюмень. Филиалы отсутствуют.
Парикмахерская «Магнолия» расположен на первом этаже девятиэтажного жилого дома. В парикмахерской расположены зал парикмахерских услуг кабинет маникюра педикюра. Все помещения и кабинеты оснащены всем необходимым оборудованием в соответствии с современными технологиями. Режим работы с 9.00 до 20.00.
Парикмахерская «Магнолия» функционирует на рынке бытовых услуг г. Тюмень с 2009г. Целями создания парикмахерской является удовлетворение спроса населения на парикмахерские услуги и получение прибыли.
Для достижения указанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности
оказание парикмахерских услуг населению
маникюр педикюр
торговозакупочная деятельность парфюмернокосметической продукции парикмахерского инструмента и оборудования.
Предприятие обеспечивает для всех работников безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб причиненный их здоровью и трудоспособности. Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности ведет статистическую отчетность и несет ответственность за их достоверность в соответствии с действующим законодательством.
Организационная структура управления парикмахерской «Магнолия» представлена на рис. 2.1.
Данная организационная структура принадлежит к линейному типу для которого характерны линейные связи отражающие движение управленческих решений и информации исходящих от так называемого линейного менеджера то есть лица полностью отвечающего за деятельность предприятия сервиса.
Рис. 2.1. Организационная структура управления парикмахерской «Магнолия»
Во главе коллектива парикмахерской «Магнолия» стоит директор. К функциям директора относятся
организация деятельности предприятия распоряжается материальноденежными средствами приобретает имущество и инвентарь заключает договоры и соглашения перемещает увольняет в соответствии с трудовым законодательством поощряет работников налагает на них дисциплинарные взыскания
принятие управленческих решений
рациональное использование денежных средств.
Бухгалтер составляет бухгалтерскую и налоговую отчетность рассчитывает заработную плату персоналу своевременно производит расчеты с фирмамипоставщиками и прочими организациями и т.д.
К основным функциям администратора относятся встреча клиентов ознакомление с оказываемыми услугами запись на обслуживание расчет с клиентами некоторые функции делопроизводства.
Мастера универсалы и мастера маникюра и педикюра оказывают полный перечень парикмахерских услуг. Режим работы 2 рабочих дня 2 дня выходных.
Рассмотренная организационная структура соответствует деятельности исследуемого предприятия и позволяет ему успешно функционировать на рынке сферы услуг.
Всего в парикмахерской «Магнолия» работает 14 человек все сотрудники – женщины.
Анализ движения персонала представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Движение персонала
На основании данных таблицы проведем АВСанализ.
Рисунок 2.2 – АВС анализ
Из представленных данных видно что наибольший удельный вес принадлежит женским парикмахерским услугам. Однако наблюдается уменьшение удельного веса данных услуг на протяжении 3 лет с 5034 до 4913. Это связано с ростом цен на услуги и появлением неподалеку салона красоты. Второе место по наибольшему удельному весу занимают мужские парикмахерские услуги 248. Ассортимент услуг маникюрного и педикюрного залов занимает варьируется с 902 до 17. В среднем спрос на услуги педикюрного кабинета с 2012 до 2014 гг. увеличился на 074 а на услуги маникюрного кабинета041. В относительном выражение рост спроса на услуги педикюрного кабинета превышает рост спроса на услуги маникюрного кабинета на 033.
Таким образом клиентам парикмахерской «Магнолия» предлагаются услуги женские парикмахерские услуги состоящие из стрижки волос сушки волос укладки волос химической завивки волос и окраски волос мужские парикмахерские услуги основной услугой которого является стрижка волос маникюрного зала предоставляющего услуги мужского и женского маникюра покраску бровей и ресниц покрытие ногтей лаком и снятие лака с ногтей оформление бровей и массаж рук а также наращивание ногтей педикюрного зала основными услугами которого является обработка обточка и полировка ногтей. Наибольший удельный вес принадлежит женским парикмахерским услугам.
Анализ основных техникоэкономических показателей парикмахерской «Магнолия» за 2012 2014 гг. представлен в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Техникоэкономические показатели парикмахерской «Магнолия»
Из таблицы 2.7 видно что темп роста в 2013г. выше чем темп роста в 2012г. Темп роста в 2014г. по сравнению с 2012г. составил более 13854.
Анализ объема реализации услуг показывает что при общем росте объема реализации 13854 за три года темпы роста в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличился почти на 1. Данное обстоятельство свидетельствует об отсутствии мероприятий по продвижению и стимулированию услуг парикмахерской «Магнолия».
Себестоимость услуг увеличилась в среднем на 4028. В относительном выражении темпы роста себестоимости увеличились больше чем выручка от реализации на 174 что в конечном счете привело к замедлению темпов роста прибыли и чистой прибыли парикмахерской. В результате рост прибыли за 3 года составил 31 тогда как в 2013 году к тем роста прибыли составил 4864. Это связано в первую очередь с увеличением стоимости материалов используемых для оказания услуг ростом арендных платежей за помещение увеличением накладных расходов. Рентабельность продаж варьируется за исследуемый период от 19 до 20. Рентабельность основной деятельности составляет от 2346 до 25. За анализируемый период наблюдается рост численности персонала на 2 человека и как следствие увеличился годовой фонд оплаты труда на 24. В результате производительность трудаувеличилась на 1875 или на 3146 тыс. руб. на одного сотрудника. Однако за анализируемый период наблюдается снижение показателя фондоотдачи на 212 что связано с тем что рост стоимости основных средств превышает рост выручки от реализации услуг в абсолютном выражении. В целом можно сделать вывод что в деятельности парикмахерской наблюдается спад в финансовой активности.
Для более полного анализа текущей стратегии предприятия необходимо провести анализ конкурентного положения предприятия на рынке которой будет представлен в виде «карты стратегических групп». В первую очередь это необходимо с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности с которыми организация может встретиться на пути реализации стратегии.
Для определения местонахождения компании на карте основными параметрами были выбраны цена товара и качество обслуживания. Основной критерий для нанесения на карту – место расположения предприятия относительно исследуемого предприятия. Карта стратегических групп представлена на рис. 2.3.
Анализ карты стратегических групп показал что конкурентное положение ООО «Магнолия» находится на уровне своих конкурентов и характеризуется как активно растущая компания. Кроме того ресторан имеет все возможности стать лидером среди своих прямых конкурентов.
2.2. Анализ конкурентоспособности организации и разработка конкурентной стратегии предприятия
В настоящее время на ООО «Магнолия» отсутствуют четко сформулированные миссия цели стратегия предприятия. Так как предприятие относиться к малому бизнесу – директор предприятия выполняет много функций не имея возможности нанимать дополнительный персонал. По этой причине планирование на предприятии не осуществляется не только стратегическое но и финансовое.
Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация ООО «Магнолия» на внутренних ресурсах. Таким образом игнорируются все возможные угрозы извне они воспринимаются только как свершившийся факт и упускаются благоприятные тенденции. Негативные последствия такого подхода еще более усложняются высоким уровнем конкуренции в отрасли. Суть стратегического подхода состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании а план при этом не догма а система организации труда которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.
Оценить текущую деятельность можно следующим образом
Корпоративная стратегия – стратегия стабильности «без изменений»
Конкурентная стратегия может быть определена скорее как стратегия минимизации издержек. Однако нужно отметить что предприятие скорее стремиться снизить издержки относительно текущего уровня чем добиться лидерства в издержках. Данная стратегия предполагает что менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья из которого они производятся снизить данный показатель что позволит уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей.
Однако действия руководства можно оценить лишь как выбор варианта с наименьшими затратами пассивность в управлении затратами. Продолжают проводиться обычные мероприятия такие как рекламные компании подбор нового персонала текущий ремонт и т.д. В то же время предприятие не осуществляет инвестиции в расширение мощностей создание новых или модифицированных видов продукта освоение новых сегментов рынка и т.д.
Например в случае если на руководителя выйдет новый поставщик то руководство оценит нового и текущего поставщика и выберет того кто предложит более низкие цены. Однако руководитель не будет производить анализ возможных поставщиков возможностей снижения затрат.
В сфере рекламы выбор рекламных средств осуществляется на основании текущих партнеров смена рекламных партнеров происходит лишь если рекламные агенты предлагают руководителю более выгодные предложения. На предприятии не производиться оценка возможных инструментов рекламы не оценивается эффективность текущих затрат на рекламу.
Организация рабочего процесса также осуществляется по инерции коротко ее можно охарактеризовать «как везде».
Из всех мероприятий фирма использует только рекламу однако как уже отмечалось выше оценка эффективности не производиться да оценка эффективности деятельности предприятия проводиться только в пределах бухгалтерской отчетности.
Таким образом очевидна необходимость разработки стратегии рассматриваемого предприятия как основы его жизнеспособности и успеха.
Для разработки конкурентной стратегии необходимо оценить конкурентное положение предприятия.
Анализ потребителей позволяет выявить основной сегмент потребителей узнать новые потребности предпочтения клиентов которые в дальнейшем необходимо удовлетворить с целью удержания основного сегмента потребителей и привлечения новых клиентов.
Проводя анализ потребителей парикмахерской выделим следующие критерии сегментации рынка для частных лиц
возраст
род деятельности
уровень дохода
наиболее чаще оказываемые услуги.
Для анализа потребителей парикмахерской «Магнолия» проводилось анкетирование клиентов. Было опрошено 200 человек. Результаты маркетинговых исследований потребителей представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Сегментация клиентов парикмахерской «Магнолия»
Основным сегментом потребителей являются деловые люди в возрасте от 30 до 45 лет с уровнем дохода от 8 до 15 тыс. руб. предпочитающие модельные стрижки и дамский маникюр.
Данные маркетинговых исследований потребителей представим графически. Сегментация потребителей парикмахерской «Магнолия» по критерию наиболее чаще предлагаемых услуг представлена на рис. 2.4.
Таким образом на основании проведенного анализа клиентов парикмахерской можно сделать следующий вывод основными клиентами предоставляемых услуг являются студенты и деловые люди.
Уровень дохода клиентов составляет от 8000 до 15000 рублей. К услугам пользующимся спросом у клиентов салона относятся модельные женские стрижки женский маникюр педикюр.
Рис. 2.4. Сегментация клиентов по критерию часто предлагаемых услуг
Для проведения оценки конкурентоспособности предприятия методом балльной оценки используется балльная шкала с помощью которой оцениваются факторы конкурентоспособности. Предприятие набравшее наибольшее количество баллов считается наиболее конкурентоспособным на рынке.
Проведем сравнительный анализ конкурентов парикмахерской «Магнолия» с целью определения положения данного предприятия на рынке услуг г. Тюменьа.
Таблица 2.9
Сравнительная характеристика конкурентов парикмахерской «Магнолия»
Факторы конкурентоспособности Парикмахерская «Магнолия» Парикмахерская «Эдем» Парикмахерская «Миледи» Салон красоты «Делюкс»
Местонахождение Не очень оживленное место есть место для парковки Вблизи от остановки оживленное место близко от остановки Не очень оживленное место Вблизи от остановки оживленное место
Средняя стоимость услуг 800 950 750 800
Перечень услуг Парикмахерские услуги маникюр педикюр Парикмахерские услуги маникюр педикюр Парикмахерские услуги маникюр косметические услуги массажный кабинет Парикмахерские услуги маникюр педикюр массажный кабинет широкий перечень косметологических процедур
Известность предприятия Давно открывшаяся парикмахерская Известная парикмахерская постоянные клиенты Недавно открывшееся парикмахерская Известный салон постоянные клиенты
В настоящее время на территории г. Тюмень существует много предприятий осуществляющих населениюпарикмахерские услуги. Наиболее близкими конкурентами являются парикмахерские «Эдем» «Миледия» салон красоты «Делюкс».
Основными факторами конкурентоспособности являются
местонахождение предприятия
уровень цен
предлагаемый ассортимент услуг
известность предприятия.
Составим рейтинговую таблицу указанных предприятий на основе данных экспертных оценок. По каждому критерию конкурентоспособности группой экспертов была выставлена оценка по десятибалльной шкале каждому исследуемому предприятию сферы услуг. Рейтинг основных конкурентов парикмахерской «Магнолия» представлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Рейтинг основных конкурентов
Из приведенной таблицы рейтинга основных конкурентов парикмахерской «Магнолия» по фактору конкурентоспособности видно что лидирующее положение по местонахождению на рынке услуг г. Тюмень занимает салон «Делюкс» и парикмахерская «Эдем». Балл по данному фактору конкурентоспособности равен 1. Оценка фактора конкурентоспособности качество обслуживания равная 2 принадлежит салону красоты «Делюкс». Поуровню цен лидирующее положение занимает парикмахерская «Миледи». Парикмахерская «Магнолия» занимает предпоследнее место в рейтинге исследуемых предприятий.
Сильной стороной данной парикмахерской выступает такой критерий конкурентоспособности как местонахождение. Такие критерии как уровень цен ассортимент услуг известность предприятия являются слабыми сторонами по сравнению с другими аналогичными предприятиями.
Таким образом сравнительный анализ конкурентов парикмахерской «Магнолия» показал что в рейтинге основных конкурентов лидирующее положение занимает салон «Делюкс» и парикмахерская «Эдем». Парикмахерская «Магнолия» занимает третье место в рейтинге основных конкурентов. Следовательно для того чтобы парикмахерская «Магнолия» заняла лидирующие позиции на рынке услуг руководству необходимо разработать стратегии направленные на расширение ассортимента предлагаемых услуг приобретения большей известности и совершенствование ценовой политики.
Оценим положение предприятия на рынке.
Таблица 2.11
«SWOT Анализ»
Strengths – сильные стороны Weaknesses слабые стороны
Налаженная база постоянных клиентов
Хороший подъезд к салону
Налаженные и своевременные поставки косметических средств
Высокая квалификация сотрудников
Хорошое оснащение оборудованием
Не насыщенный ассортимент по сравнению с конкурентами
Нет комплексного пакета услуг
Нет собственного сайта
Отсутствие программы продвижения услуг
Плохое знание административного персонала об предоставляемых услугах
Opportunities – возможности Threats угрозы
Расширение ассортимента
Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новых услуг
Увеличение доли рынка
Улучшение навыков администраторов
Улучшение рекламной компании Увеличение доли рынка основных конкурентов
Уменьшение цен на услуги у конкурентов
Появление новых конкурентов в зоне действия нашего салона красоты
Потеря клиентов
Спад спроса изза кризиса
Рассмотрим более подробно внутреннюю и внешнюю среду предприятия.
Таблица 2.12
Укрупненный SWOT анализа
расширение ассортимента за счет налаженной базы клиентов и хорошего оснащения салона
увеличение количества потенциальных клиентов на базе существующих клиентов за счет внедрения новых услуг
снижение угрозы появления новых конкурентов и потери клиентов за счет имеющейся базы клиентов
уменьшение влияния спада изза кризиса с помощью постоянных клиентов
увеличение доли рынка и появление новых клиентов за счет высокой квалификации сотрудников и хорошего оснащения салона
Можно предложить стратегию диверсификации для фирмы для выхода на новые рыночные сегменты и привлечения новых конкурентов.
Рассмотрим портфель услуг компании с помощью БКГанализа.
Далее рассчитываем средневзвешенный темп роста рынка по каждому наименованию выпускаемой техники табл. 2.13.
В соответствии с получившимися данными определим по каждому виду продукции в анализе темп роста рынка если темп роста меньше 10 низкий если темп роста рынка более 10 высокий.
Таблица 2.13
Расчет темпа роста рынка.данными из таблицы 1.24 можно определить является ли относительная доля рынка низкой или высокой по каждому виду продукции если значение относительной доли рынка меньше 1 то низкая если значение относительной доли рынка больше 1 значит высокая.
Теперь зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка можно определить для каждого вида продукции в портфеле компании его место в матрице БКГ. В совокупности исходных данных из таблиц 2.13 и 2.13 можно увидеть что не вся продукция приносит прибыль предприятию.
Рис. 2.5 Матрица БКГ
К собакам относится
1.педикюр
К дойным корова относятся
1.женские парикмахерские услуги
К звездам
1. мужские парикмахерские услуги
2. маникюр
К трудным детям нет ассортиментных позиций
Можно отметить что на предприятии товары не всех жизненных циклов.
Необходимо постоянно расширять ассортимент за счет товаров относящихся к группе «Дойные коровы» и «Звезд». Также необходимо и сокращать определенные группы товаров относящихся к группе товаров «Собаки» –совсем убирать из ассортимента не следует так как они являются дополняющими товарами для прочих и формируют комплекс услуг.
Проведенный анализ показывает что предприятию имеет небольшой набор услуг который является стандартным для большинства салонов красоты
Поэтому для повышения конкурентоспособности деятельности парикмахерской «Магнолия» заключается в разработке стратегии широкой диверсификации основанной на расширении ассортимента предлагаемых услуг посредством предоставления новых услуг направленных на уход за телом кожей психологическим и физическим состоянием гостей и жителей города Тюменьа а также мероприятия по их продвижению.
Для повышения конкурентоспособности парикмахерской «Магнолия» необходимо реализовать следующие мероприятия
Расширить ассортимент предлагаемых следующими услугами
SPA процедуры
Тибетский массаж
Соляная пещера.
Реализовать мероприятия по продвижению новых услуг
Совершенствование наружной рекламы
Распространение печатной рекламы
Организация рекламных акций
Формирование системы скидок.
2.3. оценка экономической эффективности разработанной конкурентной стратегии
Для предоставления новых услуг руководству парикмахерской «Магнолия» необходимо реализовать следующие мероприятия
Ввести в штатное расписание новые должности косметолога и массажиста
Оборудовать массажный кабинет кабинет SPA процедур соляную пещеру
Приобрести необходимое оборудование для предоставления SPAпроцедур и массажа
Приобрести оборудование для аромотерапии и соляной пещеры
Закупить косметические средства аромомасла и различные принадлежности для оказания новых услуг
Разработать методы продвижения новых услуг.
Для предоставления услуг массажного кабинета и SPA процедур предполагается ввести новые должности массажиста и косметолога. Руководству парикмахерской «Магнолия» целесообразно обратиться в кадровое агентство «Персонал» и произвести подбор высококвалифицированных специалистов в области массажа и косметологии. Основным требованием при поиске кандидатов является наличие медицинского образования.
Кроме этого необходимо оборудовать массажный кабинет кабинет для SPA процедур следующими предметами
устойчивой с подкладкой из поролона или слоя морской травы массажной кушеткой по возможности с тремя подвижными плоскостями и электроподогревом длиной 1852 м шириной 0506 м высотой 0507 м
круглыми валиками обитыми дерматином длиной 06 м диаметром025 м
столиком для массажа обитым дерматином размерами 08х06х035м
шкафом для хранения чистых простынь халатов полотенец мыла талька массажных приборов аппаратов лампы соллюкс и других необходимых приспособлений используемых при массаже
аптечкой первой помощи в которой находятся вата стерильные бинты спиртовой раствор йода лейкопластырь вазелин борный дезинфицирующая мазь нашатырный спирт камфорновалериановые капли мази растирки присыпки эластичный бинт
раковиной с подводкой холодной и горячей воды.
Для оказания SPAпроцедур необходимо приобрести SPAбассейн а также косметические средства и прочие принадлежности.
Информацию о разработанных мероприятиях необходимо довести до клиентов парикмахерской. Продвижение услуг является составной частью информационной кампании по изучению нужд потребностей мнений потребителей формированию их предпочтений и благоприятного имиджа предприятия а также рекламы его продукции. Кампания по продвижению услуг всегда должна преследовать конкретные цели ориентироваться на конкретную аудиторию и в соответствии с этим использовать конкретные формы продвижения продукта. При этом любые контакты с покупателем должны служить продвижению услуг.
В качестве основных методов продвижения существующих и новых услуг целесообразно использовать
1. Печатную рекламу. Для этого руководству парикмахерской «Магнолия» необходимо заказать в полиграфической фирме рекламные листовки с описанием имеющихся и новых услуг. Данный материал целесообразно разместить непосредственно в помещении парикмахерской а также в близлежащих магазинах офисах. Кроме этого необходимо дать публикацию сописанием парикмахерской и оказываемых услуг в специализированных изданиях «Досуг» «Я выбираю» и прочих.
Печать рекламных листовок планируется осуществить в январе 2015г. Ориентировочное количество листовок составит 300 штук. Публикацию в специализированных изданиях планируется проводить каждый месяц с августа 2015г.
2. Наружную рекламу. Для этого необходимо установить новую вывеску парикмахерской «Магнолия» которая сможет привлечь внимание жителей района а также установить рекламную конструкцию непосредственно перед входом в парикмахерской с указанием информации об оказываемых услугах и стоимости данных услуг. Данные мероприятий планируется проводить в январе 2015г.
Проведение акций направленных на увеличение объемов реализации различных видов услуг услуги недели время проведения одна неделя каждого месяца и т.д. В этот период стоимость определенной услуги будет снижена на 10 20.
Предоставление скидок в определенные дни связанные с проведением тех или иных событий.
Предоставление какойлибо определенной услуги бесплатно при оказании конкретной услуги.
Введение гибкой системы скидок. Планируется разработать следующие виды скидок
• скидка в размере 3 будет предоставляться при обслуживании клиентов у которых предстоит торжественные события свадьбы юбилеи день рождения
• карта постоянного клиента позволит получить скидку в размере 5 при частом посещении парикмахерской. Карта клиента также будет предоставляться клиентам сумма счета которых превысит 1000 руб.
Для предоставления скидок необходимо заказать печать купонов с указанием скидок а также карт постоянного клиента. Планируемое количество карт и купонов составит 200 и 500 штук соответственно.
Таким образом предложенные мероприятия по продвижению и стимулированию услуг парикмахерской «Магнолия» позволят проинформировать потенциальных клиентов ознакомить с предложенной продукцией тем самым увеличить приток клиентов и получить дополнительный доход.
Определим уровень затрат на реализацию мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг парикмахерской «Магнолия». Определим затраты от реализации мероприятий направленных на расширение ассортимента услуг.
Затраты на предоставление SPA процедур включают
Приобретение SPA бассейна
Таким образом в 2014г. руководству парикмахерской «Магнолия» с целью расширения ассортимента предлагаемых услуг необходимо вложить денежные средства в размере 1193880 руб.
Определим расходы на реализацию мероприятий по продвижению услуг и стимулированию продаж. К расходам на продвижение услуг относятся
Стоимость публикаций в журнале «Я выбираю» и «Досуг»
Затраты на печать рекламных листовок
Стоимость изготовления наружной рекламы вывеска и конструкция.
Стоимость одной публикации в специализированных источникахсоставляет 2500 руб. Данные издания тиражируются каждый месяц. Планируемые мероприятия по продвижению услуг реализуются с июля 2014г. Следовательно в 2014г. выйдет 5 публикаций в двух изданиях. Затраты на печатную рекламу составят 25 тыс. руб.
Затраты на печать рекламных листовок составят 2 руб. за 1 лист. Планируется напечатать 300 листовок. Следовательно затраты составят 6000 руб.
Стоимость изготовления вывески находится на уровне 50 тыс. руб. Изготовление рекламной конструкции составит 20 тыс. руб.
Расходы на стимулирование продаж включают печать дисконтных карт и купонов в количестве 200 и 500 шт. соответственно. Стоимость изготовления одной дисконтной карты составляет 10 руб. Печать купонов с указанием размера скидки составит 15 руб. Следовательно затраты по изготовлению карт равны 2000 руб. и 750 руб.
Расходы на предоставление скидок определяются как произведение размера дисконта средней стоимости услуги и количества услуг на которые будет предоставлена скидка. Средний размер дисконта равен 5 средняя стоимость услуг составит 300 руб. Количество услуг с предоставлением скидки составит 700 услуг. Следовательно в 2014г. затраты на предоставление скидки составят 105 тыс. руб.
Совокупные затраты на продвижение услуг и стимулирование продаж представлены в таблице 2.21.
Совокупные затраты на реализацию мероприятий по продвижению и стимулированию услуг парикмахерской «Магнолия» составят 11425тыс. руб. При этом наибольшая величина затрат относится к затратам на изготовление наружной рекламы 70 тыс. руб.
Таблица 2.21
Общие затраты на реализацию разработанных мероприятий представлены в таблице 2.22.
Таблица 2.22
Общие затраты на реализацию мероприятий
Таким образом совокупные затраты на реализацию разработанных мероприятий в 2015г. составят более 1308 тыс. руб. Наибольший удельный вес занимают затраты на оплаты труда специалистов организации соляной пещеры предоставление SPAпроцедур а также массаж. Наименьший удельный вес принадлежит затратам на печать рекламных листовок.
В последующих годах планируется продолжать проводить мероприятия по продвижению и стимулированию услуг.
Определим доходы от реализации предложенных мероприятий. Совокупные доходы от реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности парикмахерской «Магнолия» включают доходы от реализации услуг SPAпроцедур массажа соляной пещеры а также прирост доходов от мероприятий по продвижению и стимулированию услуг.
По мнению специалистов работающих в парикмахерских среднее количество SPAпроцедур в день составляет 3 процедуры. В 2015г. количество SPAпроцедур составит 3 х122 366. Средняя стоимость одной процедуры равна 900 руб. Следовательно выручка от оказания SPAпроцедур в 2015г. составит 366х900 3294 тыс. руб.
Средняя стоимость массажа равна 600 руб. Следовательно выручка от оказания услуг массажа в 2015г. составит 366 х 600 2196 тыс. руб. Количество услуг соляной пещеры в день составит 2 услуги. Следовательно в 2015г. выручка от оказания услуг соляной пещеры в 2015г. составит 5 х122 х 200 12200 тыс. руб. Таким образом объем реализации услуг в результате проведения мероприятий по расширению ассортимента услуг в 2015г. равен 671 тыс. руб.
В результате реализации мероприятий по продвижению и стимулированию услуг парикмахерской «Магнолия» по мнению экспертов работающих в данной сфере бизнеса уровень объема реализации услуг возрастет на 8 12. Объем реализации услуг в 2014г. равен 278968 тыс. руб.
В первый год реализации мероприятий прирост выручки составит 2352 тыс. руб. Постепенно величина данного показателя будет увеличиваться и Совокупные доходы от реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг парикмахерской «Магнолия» представлены в таблице 2.23.
Таблица 2.23
Доходы по проекту за 2015 2018 гг.
Оценка эффективности использования инвестируемого капитала производится путем сопоставления денежного потока который формируется в процессе реализации инвестиционного проекта и исходной инвестиции. Проект признается эффективным если обеспечивается возврат исходной суммы инвестиций и требуемая доходность для инвесторов предоставивших капитал.
Инвестируемый капитал равно как и денежный поток приводится к настоящему времени или к определенному расчетному году который как правило предшествует началу реализации проекта.
Процесс дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков производится по различным ставкам дисконта которые определяются в зависимости от особенностей инвестиционных проектов. При определении ставки дисконта учитываются структура инвестиций и стоимость отдельных составляющих капитала.
Наиболее распространены следующие показатели эффективности капитальных вложений срок окупаемости чистая текущая стоимость проекта и индекс рентабельности внутренняя норма рентабельности.
Данные показатели равно как и соответствующие им методы используют в двух вариантах
для определения эффективности независимых инвестиционных проектов так называемая абсолютная эффективность когда делается вывод о том принять проект или отклонить
для определения эффективности взаимоисключающих друг друга проектов сравнительная эффективность когда делается вывод о том какой проект принять из нескольких альтернативных.
Для расчета данных показателей необходимо сопоставить величины денежных потоков для этого проведем объединение данных по доходам от реализации предложенных мероприятий и по затратам необходимых на внедрение проекта мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности услуг парикмахерской «Магнолия» таблица 2.24
Таблица 2.24
Движение денежных средств
Величина денежного потока рассчитывается как разница между притоком и оттоком денежных средств. Чистый накопленный поток определяется как сумма предыдущего значения чистого денежного потока и значения в следующем периоде.
Из таблицы видно что за первый год реализации мероприятий величина чистого денежного потока является отрицательным значением.Накопленный чистый денежный поток за четыре года реализации мероприятий составит более 425237 тыс. руб.
Для того чтобы определить эффективность реализуемых мероприятий необходимо привести представленные данные к настоящему времени то есть провести дисконтирование денежных потоков. Дисконтированием денежных потоков называется приведение разновременных относящихся к разным шагам расчета значений к их ценности на определенный момент времени который называется моментом приведения.
Рассчитаем норму дисконта и коэффициенты дисконтирования для исследуемого временного периода. Данные приведены в таблице 2.25.
Таблица 2.25
Расчет коэффициента дисконтирования
Из данной таблицы очевидно что чистая дисконтированная стоимость в первый год характеризуется отрицательным значением 51133 тыс. руб. В 2016г. чистая дисконтированная стоимость имеет положительное значение 16204 тыс. руб. Накопленный дисконтированный поток за весь период реализации мероприятий равен 208922 тыс. руб.
При этом если
NPV>0 то мероприятия следует принять
NPV<0 то мероприятия следует отвергнуть
NPV0 то мероприятия ни прибыльные ни убыточные.
В данном случае NPV208922 тыс. руб. срок окупаемости – 1 год что соответствует первому условию следовательно мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности услуг парикмахерской «Магнолия» следует принять.
Рассчитаем индекс рентабельности PI.
Для расчета индекса рентабельности необходимо рассчитать накопленный дисконтированный приток и накопленный дисконтированный отток. Расчетные данные представлены в таблице 2.27.
Таблица 2.27
Расчет индекса рентабельности
Значение данного показателя соответствует первому условию следовательно мероприятия рентабельны начиная со второго года реализации мероприятий. Индекс рентабельности характеризует уровень доходов на единицу затрат то есть эффективность вложений чем больше значение этого показателя тем выше отдача каждого рубля инвестированного в данный проект. Полученная величина показателя свидетельствует что на один вложенный рубль инвестированных средств предприятие получит 174 рубля выручки.
Таблица 2.28
Техникоэкономические показатели парикмахерской «Магнолия» после реализации разработанных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конкурентное преимущество фирмы — это комплексное синтетическое явление. Уровень конкурентного преимущества проявляется через качественную взаимосвязь всех элементов деятельности компании которая обеспечивается высоким профессионализмом персонала и руководителей. В конечном счете конкурентное противостояние фирм на рынке — это не только противостояние денежных капиталов но и в большей степени соревнование групп людей объединенных общей идеей общими целями и задачами. Именно от уровня общности целостности действий персонала и руководителей зависит успех наступательных стратегий.
Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий направленных на развитие фирмы. При этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности организации то есть расширение сферы активности увеличение продаж рост прибыли но и создание нового мышления ее персонала и руководителей поскольку именно уровень мышления определяет интеллектуальный капитал фирмы восприятие нового и прогрессивного. Современная фирма активно использует инновации внедрение которых на первых этапах безусловно требует затрат но они окупаются в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.
ООО «Магнолия» является салоном красоты расположенным в городе Тюмень по адресу ул. Ватутина 51.
Парикмахерская «Магнолия» расположен на первом этаже пятиэтажного жилого дома. Организационная структура управления соответствует линейному типу и позволяет успешно функционировать на рынке сферы услуг.
В парикмахерской расположены зал парикмахерских услуг кабинет маникюра педикюра. Все помещения и кабинеты парикмахерской оснащены всем необходимым оборудованием в соответствии с современными технологиями.
Анализ объема реализации услуг показывает что при общем росте объема реализации 13854 за три года темпы роста в 2014 г. по сравнению с 2012 г. снизились почти на 1. Данное обстоятельство свидетельствует об отсутствии мероприятий по продвижению и стимулированию услуг парикмахерской «Магнолия».
Анализ техникоэкономических показателей показал что за анализируемый период выручка от реализации услуг предприятия увеличилась на 77610 тыс. руб. и 362 тыс. руб. в 2013 году. Темпы роста в 2014году составили 3854. Себестоимость услуг увеличилась в среднем на 64878 тыс. руб. Ее темп роста составил 41. Рентабельность продаж варьируется за исследуемый период от 19 до 20. Рентабельность основной деятельности составляет от 235 до 25. В целом можно сделать вывод что в деятельности парикмахерской наблюдается снижение финансовой стабильности предприятия.
Клиентам парикмахерской «Магнолия» предлагаются услуги женские парикмахерские услуги состоящие из стрижки волос сушки волос укладки волос химической завивки волос и окраски волос мужские парикмахерские услуги основной услугой которого является стрижка волос маникюрного зала предоставляющего услуги мужского и женского маникюра покраску бровей и ресниц покрытие ногтей лаком и снятие лака с ногтей а также оформление бровей и массаж рук педикюрного зала основными услугами которого является обработка обточка и полировка ногтей а также услуги понаращиванию ногтей и их коррекция. Наибольший удельный вес принадлежит женским парикмахерским услугам.
На основании проведенного анализа клиентов парикмахерской можно сделать следующий вывод основными клиентами предоставляемых услуг являются деловые люди уровень доходов которых составляет от 8000 до 15000 рублей. К услугам пользующимся спросом у клиентов парикмахерской относятся модельные женские стрижки женский маникюр педикюр.
Повышение конкурентоспособности деятельности парикмахерской «Магнолия» заключается в разработке стратегии широкой диверсификации основанной на расширении ассортимента предлагаемых услуг посредством предоставления новых услуг направленных на уход за телом кожей психологическим и физическим состоянием гостей и жителей города.
Данный комплекс мероприятий включает оказание таких услуг как
SPA процедуры
Тибетский массаж
Соляная пещера.
Предлагаемые мероприятия позволят повысить статус парикмахерской увеличить поток посетителей совершенствовать деятельность предприятия тем самым повысить конкурентоспособность на рынке услуг.
В качестве основных методов продвижения существующих и новых услуг целесообразно использовать печатную и наружную рекламу. Основными направлениями стимулирования сбыта которые будут применяться в парикмахерской «Магнолия» являются следующие
Проведение акций направленных на увеличение объемов реализации различных видов услуг
Предоставление скидок в определенные дни связанные с проведением тех или иных событий
3. Введение гибкой системы скидок.
Предложенные мероприятия по продвижению и стимулированию услуг парикмахерской «Магнолия» позволят проинформировать потенциальных клиентов ознакомить с предложенной продукцией тем самым увеличить приток клиентов и получить дополнительный доход. Затраты на внедрение мероприятий за четыре года реализации мероприятий составят 50797 тыс. руб. Доходы от реализации услуг парикмахерской «Магнолия» за четыре года составят 101727 тыс. руб.
Используя методику дисконтирования чистая дисконтированная стоимость в первый год характеризуется отрицательным значением 51133 тыс. руб. В 2016г. чистая дисконтированная стоимость имеет положительноезначение 68337 тыс. руб. Накопленный дисконтированный поток за весь период реализации мероприятий равен более 208922 тыс. руб.
Полученная величина индекса прибыльности свидетельствует о том что на один вложенный рубль инвестированных средств предприятие получит 174 рубля выручки. При этом срок окупаемости мероприятий составит около года.
Следовательно рассчитанные показатели эффективности реализации мероприятий свидетельствуют о целесообразности их внедрения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Абрамов М. А. Производство и сфера обслуживания Размещение взаимосвязь комплексное развитие М.А. Абрамов. М. Легкопромбытиздат 2013. 239 с.
Анализ хозяйственной деятельности предприятий бытового обслуживания населения. [Учебник для вузов. Под общ. Ред. М.Ф. Дьячкова]. М. «Легкая индустрия» 2014. 123 с.
Абрютина М.С. Экономика предприятия Учебник М.С. Абрютина. М. Дело и сервис 2014. 526 с.
БогалдинМалых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социальнокультурного сервиса туристические гостиничноресторанные и развлекательные комплексы Учебное пособие. М. Издво МПСИ 2014. 560 с.
Валентина Мовилло. Весна меняет кожу Парикмахер. Стилист. Визажист. 2013 5 С. 36.
Васерманис Э.К. Прогнозирование развития сферы услуг Латв. Унт. Рига Зинатие 2012. 166 с.
Гагарин М.И. Забаев Ю.В. Сеселкин А.И. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания М. РМАТ 2014.
Гуков Н.В. Тангибердиева З.И. Экономика бытового обслуживания населения [Учеб. для техникумов]. М. Лег. И пищ. Промышленность 2014. 192 с.
Дмитриев В.И. Основы изучения и прогнозирования спроса на бытовые услуги [Учеб. для вузов по спец. «Экономика и организация бытовогообслуживания]. М. Легкопромбытиздат 2012. 303 с.
Ирисова Ольга. Парикмахер. Стилист. Визажист. 102014. Ароматерапия основная услуга SPAиндустрии Москва 2014.
Крейкина М.И. Финансовое состояние предприятия методы оценки М. ДИС 2014.
Кенгизхаксивер. Баррирендер. Управление и организация в сфере услуг Москва 2014.
Короваева Н. А. Парикмахерские услуги структура потребления Парикмахерский салон. 2013 11 С. 28.
Кац А.Л. Санитария и гигиена парикмахерского дела Учебник для средних профессиональнотехнических училищ. 3е изд. испр. М. Легкая и пищевая промышленность 2010. 136 с.
Комплексная программа развития производства товаров народного потребления и сферы услуг на 2012 2015 годы. М. Политиздат. 2010. 48 с.
Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятия учебное пособие Г.Н. Лиференко. М. Издательство «Экзамен» 2013. 156 [4] с. Серия «Учебное пособие для вузов».
Лесник А.Л. Организация и управление гостиничным бизнесом УчебникПод ред. Лесника А. Л. т.1. М. Интел Универсал 2010. 280 с.
Мамедов А.А. Технологические системы обеспечения производства гостиничных услуг М. ЦРИБ ЦСТЭ 2014.
Маркетинг Учебник для вузовН.Д. Эриашвили К. Ховард Ю.А. Цыпкин. Под ред. Н.Д. Эриашвили. 2е изд. перераб и доп. М.. ЮНИТИ ДАНА 2010. 623 с.
Мамедова О.Ю. Современная экономика. РостовнаДону.
Феникс 2016. 298 с.
Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг Учебник. М. Издательский Дом «Деловая литература» 2010. 123с.
Русакова И.Е. Бутенко Д.К. Малек Н.В. Парикмахерское дело. Ростов нД Феникс 2012. 352 с. Серия «Учебный курс».
Решетникова Е.Г. Сфера услуг Планирование проблемы перспективы. Саратов Издво Сарат. Унта 2012. 256 с.
Рудаков А.П. Основы методологии планирования бытового обслуживания населения Учеб. пособие. М. МИНХ 2013. 79 с.